"СМОЛЕНЦЕВ и Партнёры". Управление возможностями | Консультации и Инвестиции
Russian English
French Chinese (Traditional) Czech German Greek Arabic Italian Japanese
Hindi Polish Romanian Spanish Hebrew Serbian Slovak Ukrainian
карта сайта
Я абсолютно уверен:

- успех каждого человека находится в его собственных руках
- успех любой организации зависит от возглавляющего её лидера
- успех лидера во многом определяется сотрудничающим с ним Советником (Консультантом)
Константин Ю. Смоленцев
СМОЛЕНЦЕВ и Партнёры » Пресс-центр » Интервью и комментарии »

Консультационная конкуренция или партнёрство?

Дарья К. Смоленцева,
Исполнительный директор Североамериканского
Представительства Российской Ассоциации
Консультантов по Экономике и Управлению (АКЭУ)

Чувствуете ли вы ветер перемен в современном российском менеджменте? Все чаще зарубежные попытки «всучить» российской компании пакет каких-либо неоднозначных услуг в управленческом консалтинге заканчиваются провалом.  К российским консультантам более или менее стали прислушиваться, их влияние и значимость стали значительно заметнее. О ветре перемен в управленческом консалтинге на российском и зарубежном рынках мы беседуем с известным представителем канадского консалтинга, профессором Международного бизнеса и стратегии Бизнес школы Университета Карлетон (Оттава), доктором наук Ян Ли (Ian Lee) и Председателем Совета Российской Ассоциации Консультантов по Экономике и Управлению (АКЭУ) по международному и межрегиональному сотрудничеству, Сертифицированным консультантом по управлению (СМС) в соответствии с Амстердамским стандартом ICMCI, доктором политических наук, Академиком МАИ Константином Смоленцевым.

Дарья Смоленцева (ДС): Господа, вы оба бывшие бизнесмены, а сегодня практикующие консультанты и преподаватели. К тому же вам обоим удалось поработать в разных странах мира. Скажите, целесообразна ли передача опыта развития бизнеса одной страны или корпорации бизнесу другой страны или это абсолютно бесполезно?

Константин Смоленцев (КС): Я вёл семинары у слушателей с Украины и когда пытался привести им опыт Российских и зарубежных компаний, то наталкивался на скептическое отношение. Многие говорили, что сегодня на Украине или в Казахстане бизнес ведется абсолютно другим образом. То же самое происходит и у русских менеджеров по отношению к зарубежному опыту. Они утверждают, что зарубежные управленческие технологии в нашей среде не работают. Это серьёзное заблуждение, самообман! Менеджмент – это, прежде всего искусство управления людьми. А интересы и пороки у представителей разных национальностей весьма схожи.

Ян Ли (ЯЛ): Интересно то, что я получал такую же реакцию на Украине от менеджеров на моих курсах. Я отвечу на этот вопрос двумя способами. Первое, я понял – это возрастная проблема. От пожилых украинцев я получал такие комментарии гораздо чаще, чем от молодых. А ответ, который я давал, это то, что изучение кейсов подчеркивает инструменты, которые изучают на курсах. Это инструменты анализа и построения стратегии, поэтому определенная страна такого кейса не важна, потому что логика рынка: спрос, предложение, максимизация дохода выстраивают фирмы в определенном направлении, так что они обычно совершают похожие действия в разных странах.

ДС: Как вы считаете, инновационные инструменты управления, такие как Сбалансированная Система Показателей – ССП (Balanced Scorecard – BSC), TQM и подобные, могут быть применимы в управлении компаниями развивающихся экономик?

КС: Современные технологии управления – это разговор о выборе. Технологии управления развиваются там, где у компании есть возможность выбора, потому что у потребителя появляется возможность выбора.  Если мы посмотрим на мой опыт работы с российскими компаниями, то можно привести весьма успешные примеры внедрения передовых управленческих технологий и в небольших частных фирмах, и в больших публичных компаниях. Более того, процент успешного внедрения технологий в российских компаниях бывает иногда выше среднестатистических мировых. Почему? Наверное, потому, что российские управленцы действуют часто значительно агрессивнее и упорнее своих зарубежных коллег, пытаются достичь конкретного результата в максимально сжатые сроки.

ЯЛ: Я провел в Польше большее количество времени и каждый год, когда я возвращался, я видел изменения и усиливающуюся потребность в этих инструментах. Я не работал в России и не могу точно ответить на этот вопрос. Но я могу привести в пример опыт Ирана, где в нефтедобывающей отрасли компании пользуются ССП. Кроме этого ССП используется в общественном секторе в столице Канады – Оттаве. Вроде бы в общественном секторе нет конкуренции, такова природа государства. Как только страна выходит из застоя и начинает развиваться, а экономика становится более сложной, появляется большой спрос на эти инструменты.

ДС: Давайте посмотрим на страны с переходной экономикой – Россию, Украину и Казахстан, где все меняется очень быстро, где деловая культура пока слабо развита, где нет истории ведения бизнеса. С вашей точки зрения, в такой переходный период, характеризуемый рисками и неуверенностью нужно ли топ-менеджменту обращаться к консультанту? Или же лучше сконцентрироваться на максимизации прибыли, обновлении оборудования, территориальном захвате рынка? Этот вопрос волнует сегодня не только руководителей, но и вызывает споры в российской консультационной среде.

 

ЯЛ: Я предлагаю вам аналогию. Россия знаменита своими олимпийскими спортсменами и в спорте всегда была сильным соперником. С раннего возраста каждому из этих спортсменов полагался тренер. Зачем же Российскому правительству стоило так много денег тратить на тренеров, когда спортсмен мог сам по себе тренироваться? Потому что тренер мог бы развить потенциал каждого спортсмена до более высокого уровня, который он сам бы вряд ли смог достичь, занимаясь без тренера. Тренер развивает в подопечном конкурентное преимущество, более глубокое понимание и видение возможностей, недоступных конкурентам, раскрывает их максимальный потенциал. Консультант – аналогия тренеру.

КС: В английском языке есть поговорка, что если вы придвинетесь слишком близко к дереву, вы не увидите лес. Также и компании, настолько близки к своим проблемам, что зачастую не имеют возможности увидеть всю картину целиком. А консультанты как раз предоставляют эту внешнюю возможность, потому что у них есть большой опыт, умения и знания в разных областях. Консультант может дать совет конкретной компании, потому что он не находится в непосредственной близости от её проблем и может отойти назад, чтобы увидеть и оценить объёмную картину.

ДС: И все-таки, консультант – это наставник, тренер, доктор, …кто?

КС: Мне больше нравится – Советник.

Можно ли прожить без советника? Наверное, да. Но, почему тогда у правителей всех времён и народов они были?

Много вопросов, на которые нет однозначных ответов. Однако должен существовать критерий оценки. Простой и понятный. И он существует. Это критерий пользы. Повысилась ли сбалансированность и эффективность деятельности организации после сотрудничества с консультантом?  Почувствовали ли реально акционеры отдачу от своих  инвестиций? Стало ли руководителю понятнее ради чего, куда, с кем и как двигаться для достижения поставленных целей? Появилась ли у него точка опоры? Усилился ли командный дух? Если да – есть польза от потраченного времени, сил и денег.

ДС: В России есть Интернет портал, объединяющий сообщество эффективных менеджеров. Он объединяет больше 100000 пользователей. Недавно на этом портале я смотрела обсуждение статьи г-на Смоленцева «Консультант в судьбе Мастера». В чате выступила одна женщина, которая сказала, что лучше вообще держаться подальше от консультантов, ведь они дают советы, за которые не несут какой-либо ответственности. Ян, а чтобы Вы могли ей ответить?

ЯЛ: Да, я слышал эту точку зрения. Не ново. В первую очередь… Никто не совершенен. Как есть плохие доктора, так есть и плохие консультанты. И есть плохие менеджеры, способные обанкротить компанию, как случилось с «Енрон». Давайте обратимся ко второй части обвинения, что консультанты не несут ответственность за воплощения своих советов. Это серьезный вопрос, и посмотрите, как на него ответили такие крупнейшие консультационные компании как Бостон Консалтинг Групп или МакКинзи, например. Что они сделали, так это они включили в договор положение о том, что они берут на себя ответственность хотя бы за оценку и наблюдение за воплощением стратегии, ибо именно в этом заключается успех любого совета. Другими словами, вы можете придумать отличные советы, но смогут ли они воплотиться в жизнь? И любой менеджер, нанимающий консультанта должен убедиться, что просчитан механизм подстраховки в контракте, чтобы консультант был ответственен за воплощение или хотя бы оценку того, как все будет воплощено в жизнь.

ДС: Сегодня в России существует множество мнений, обсуждений в прессе, дискуссий политиков, что консультанты, приглашенные в своё время  Правительством России из-за рубежа, которые знали мало о стране, менталитете народа и истории, дали  множество советов, которые оказались стране только во вред. Так стоит ли привлекать зарубежных консультантов?

КС: Это неоднозначный вопрос. В истории человечества и бизнеса мы видим и успешные и провальные примеры. Наверное, много  зависит от мудрости приглашающей стороны…

ЯЛ: Я ранее говорил, что я очень осторожен, когда нахожусь в новой стране. Я говорю своим клиентам: послушайте, я не говорю вам, как нужно поступать, я предлагаю вам инструменты, которыми вы как менеджер будете пользоваться, потому что вы знаете вашу отрасль гораздо лучше, чем я, вы знаете историю вашей страны, ее нормы и ценности -  я нет. Таким образом, я вам только даю мощные инструменты и обучаю, как ими пользоваться, но я не говорю вам, что делать. К тому же я даю вам самое совершенное, что есть в управленческих разработках.

Я придерживаюсь той точки зрения, что компания должна привлекать только местных консультантов из родной страны.

И я бы отделил понятие консультанта от инструктора. Инструкторы тренируют  консультантов, которые в свою очередь применяют инструменты нужные конкретной компании.

КС: В России почти нет учебных заведений, где профессионально готовят консультантов. В Канаде эта цифра несоизмеримо выше. Население России составляет 130 миллионов. В Канаде 30 миллионов. Существует множество профессиональных ассоциаций консультантов в Канаде. В России, включая меня, существует всего лишь полтора десятка консультантов сертифицированных по Амстердамскому стандарту ICMCI. В Канаде 30 тысяч активных консультантов. В России около 3 тысяч. Любой бизнес существует, только если есть доход. И с другой стороны любой бизнес заинтересован в международном расширении при одновременном закрытии своего рынка для иностранных конкурентов. Так что в итоге? Российские и канадские консультанты … мы партнеры или конкуренты? 30 тысяч опытных против 3 тысяч новичков. Если даже вы будете обучать нас, мы всё равно не закроем потребность своих 130 миллионов жителей. А канадским консультантам среди своих сограждан найти клиентов уже непросто, всё поделено, надо выходить на новые рынки. Так что получается, мы партнеры или конкуренты?

ЯЛ: И все-таки я скептически отношусь к этому, как те оппоненты, что спрашивают, зачем нам привлекать иностранных консультантов. Давайте определимся в формулировках. Для меня консультант – это человек, который приходит в компанию и дает определенные советы, как жить дальше. Если это то, под чем мы подразумеваем фигуру консультанта, то я не вижу, почему россияне захотят обратиться к зарубежным консультантам, которые не говорят на их языке и не понимают страну.

Если же под консультантом мы подразумеваем того, кто просто приносит с собой инструменты и говорит, вот они, пользуйтесь ими. Так это для меня учитель или тренер. Я провожу здесь четкое различие. Я не думаю, что канадец, англичанин или немец знают столько же о России, что и российский консультант. Но у российского консультанта может не быть нужных инструментов, потому что в течение многих лет в стране не было рыночной экономики. С моей точки зрения, вам нужны люди, как я, кто сможет принести необходимые инструменты, технологии. Но также нужны люди как господин Смоленцев, чтобы он применил и обучил российских консультантов.

Я думаю, существуют три основополагающие вещи, которые нужны каждому консультанту. Первое, консультант должен быть интеллигентным. Второе, он должен понимать страну, ценности, правила, которые знает только тот, кто живет в этой стране. И третье, у него должны быть инструменты. Я думаю, у российских консультантов есть первые две ценности, но то, чего им не хватает в развивающейся стране, так это технологии работы. Как только в руки интеллигентному консультанту попадают правильные инструменты, консалтинг становится значительно эффективнее.

ДС: Сейчас в России появилось очень много специализированной литературы и информации по бизнесу. Если в Канаде все развивалось столетиями, то в России произошел деловой информационный бум. Сразу появилось и старое и новое. Так как же российскому менеджеру разобраться в этом гигантском объеме информации, чем лучше пользоваться, а чем нет?

ЯЛ: Я думаю, у меня будет своеобразный ответ. 90 процентов профессоров в бизнес школах никогда не работали в бизнесе. Я лично работал в бизнесе 10 лет. Почему это важно? Потому что только тогда можно понять по-настоящему бизнес проблемы. Я понимаю реальное пространство менеджера, потому что я когда-то был менеджером. И господин Смоленцев прекрасно понимает проблемы бизнеса, потому что он тоже был топ-менеджером более 10 лет. Так что мой ответ – попробуйте найти бизнес профессора, у которого есть значительный опыт в бизнесе и который провел в университете значительное время. Индивидуальный бизнес-консультант не пытается продать вам крупный пакет типовых услуг, не будет пытаться продать или советовать вам что-либо стандартное или устаревшее, но у него есть большой опыт и знания.

Я верю, что в крупных консалтинговых компаниях работают очень хорошие люди. Но порой из-за накладных расходов их расценки настолько высоки, что компромиссом может быть наем такого же квалифицированного консультанта, который преподает в университете и имеет опыт работы в бизнесе. Если вы пригласите кого-то, кто был только на одном континенте, то у него будет сложности в понимании той же России или Китая. Приглашайте того, кто понимает специфику разных стран и может соотнести проблемы, стоящие перед менеджерами в этих странах. Поэтому если вы пригласите того, кто обладаете эти тремя характеристиками, то он вам принесет много пользы. Он даст вам немного и немало, ровно столько, сколько надо и поможет разобраться во всем этом разнообразии.

КС: Мы видим, как очень быстро развивается консалтинг в странах Восточной Европы. Однако, пару лет назад, руководитель ICMCI (Международного Совета Институтов Управленческого Консультирования) приехал на открытие Российского Национального Института Сертифицированных Консультантов по Управлению (НИСКУ) и был очень удивлен увидев, что ни Российские средства массовой информации, ни общественность не уделили должного внимания такому важному событию. Как вы думаете, когда эта ситуация изменится?

ЯЛ: Я не могу с уверенностью ответить на этот вопрос, потому что я не был в России. Но на самом деле я заметил, что в Восточной Европе в последнее время происходят сильные изменения по сравнению Западной Европой и Американским континентом. Опять же это проблема поколений. Чем моложе поколение, тем больше оно открыто новым идеям и технологиям.

КС: В Канаде существует множество университетов с программами Международного бизнеса. Российские университеты с похожими программами очень часто приглашают иностранных профессоров или даже бизнесменов, чтобы те преподавали или просто презентовали свои взгляды и идеи. Почему же Канадские университеты не приглашают иностранных профессоров или бизнесменов, хотя бы для того, чтобы показать своим студентам с кем им предстоит в будущем сотрудничать или конкурировать? Разве не важно, чтобы у студентов сформировалось адекватное восприятие того, с чем и с кем им придётся сотрудничать и конкурировать?

ЯЛ: Я согласен с Вами. Тут может быть два ответа. Первое, канадцы и американцы достаточно свысока смотрят на всех остальных, считая, что знают все, потому что занимались этим дольше всех. Если вы поговорите со средним канадским бизнесменом – он уважительно относится к немецкой инженерии, а вот к немецкому менеджменту у него уважения нет. Настолько все грустно. Ну а второй ответ заключается в вопросах получения визы, доступа в страну, дороговизны перелётов. Надеюсь, что эта ситуация должна вскоре измениться.

ДС:  Думаю, что не стоит ждать когда ситуация изменится сама. Господин Ли готов работать с российскими консультантами и проводить семинары в России. Господин Смоленцев подготовил новые семинары для представителей зарубежного бизнеса и работает не только с Российским, но с канадским бизнесом. Возможно, вам стоит вместе создать новую программу или курс, который заинтересует и канадские и российские университеты. Всё в наших руках!

Оттава, Канада

12.2006 

Люди Дела

Републикации:

  • 02.2007    National Business
Ваше предложение
Если у Вас есть к нам предложение, заполните, пожалуйста, эту форму и отправьте сообщение.
Ваше имя, фамилия:
Место работы, должность:
Ваш e-mail:
Ваше сообщение:
 
Код с картинки:
Партнёры
Полезная информация
Правовая информация
Член Канадской Деловой Ассоциации в России и Евразии (КДАРЕ)
создание сайтов - Webis Group
создание сайтов
Канада Россия СНГ © 1996- 2017