Дарья К. Смоленцева,
Исполнительный директор Североамериканского
Представительства Российской Ассоциации
Консультантов по Экономике и Управлению (АКЭУ)

Чувствуете ли вы ветер перемен в современном российском менеджменте? Российские управленцы стали более компетентными, более опытными, более разборчивыми, более внимательными, более гибкими и более требовательными. Все чаще зарубежные попытки «всучить» российской компании пакет каких-либо неоднозначных услуг в управленческом консалтинге заканчиваются провалом.  К российским консультантам стали более или менее прислушиваться, и их влияние и значимость значительно заметнее. Об особенностях национального бизнеса мы беседуем с известным представителем канадского консалтинга, профессором Международного бизнеса и стратегии Бизнес школы Университета Карлетон (Оттава), доктором наук Ян Ли (Ian Lee) и Председателем Совета Российской Ассоциации Консультантов по Экономике и Управлению (АКЭУ) по международному и межрегиональному сотрудничеству, Сертифицированным консультантом по управлению (СМС) в соответствии с Амстердамским стандартом ICMCI, доктором политических наук, Константином Смоленцевым.

Дарья Смоленцева (ДС): Господа, вы оба бывшие бизнесмены, а сегодня практикующие консультанты и преподаватели, работающие в разных странах мира. Скажите, каково главное различие между менеджерами-слушателями программ МВА в тех странах, в которых вы преподавали?

Ян Ли (ЯЛ): Главное различие в уровне понимания рыночной экономики. Тогда когда в некоторых странах у слушателей высоко развито чутье рыночной экономики и ведения бизнеса, в других оно мене развито. Не потому что они менее интеллигентны, а потому что у них меньше опыта. Как, например, Иран не имеет полноценного понимания, как действует рынок в отношении взаимодействия различных деловых и общественных институтов. Так от страны к стране различается уровень опыта и знания рыночной экономики и ведения бизнеса.

Константин Смоленцев (КС): Я согласен с господином Ли. Уровень слушателей прямо отражает уровень развития бизнеса в стране. Слушатели программ МВА – это чаще всего руководители разных звеньев управления. И если на данном этапе развития общества для бизнеса главной задачей является банальное выживание, то очень трудно бывает донести, что этот естественный этап рано или поздно закончится, а компанию уже сегодня необходимо готовить к следующему этапу развития. И это будет серьёзным конкурентным преимуществом! И, наоборот, в странах с развитой экономикой первоочередной задачей является передача опыта по «тонкой» настройке бизнеса, по формированию уникальности.

ДС:  А в таком случае, целесообразна ли передача опыта развития бизнеса одной страны бизнесу другой страны или это абсолютно бесполезно?

КС: Я вёл семинары у слушателей с Украины и когда пытался привести им опыт Российских и зарубежных компаний, то наталкивался на скептическое отношение. Многие говорили, что сегодня на Украине или в Казахстане бизнес ведется абсолютно другим образом. То же самое происходит и у русских менеджеров по отношению к зарубежному опыту. Они утверждают, что зарубежные управленческие технологии в нашей среде не работают. Это серьёзное заблуждение, самообман! Менеджмент – это, прежде всего искусство управления людьми. А интересы и пороки у представителей разных национальностей так схожи…

ЯЛ: Интересно то, что я получал такую же реакцию на Украине от менеджеров на моих курсах. Причем от пожилых украинцев я выслушивал такие комментарии гораздо чаще, чем от молодых. А отвечал я, что проработка кейсов направлено на изучение инструментов управления. Это инструменты анализа и построения стратегии, поэтому «родина» такого кейса не важна, ведь логика рынка: спрос, предложение, максимизация дохода выстраивают фирмы и диктуют совершать похожие действия в разных странах.  

ДС: Существует ли формула успеха бизнеса, специфичная только для определенной страны как, например Польша или Канада, которая бы помогала достигать определенного успеха только в этой стране?

ЯЛ: Я понял, что в некоторых отраслях от страны к стране разницы не наблюдается, потому что есть индустрии, которые не привязаны к какой-либо стране или культуре. Если мы говорим о технологиях фармацевтики например… Либо это лечит рак, либо не лечит. Если мы говорим о таких индустриях, таких как торговля, мода, одежда, то эти сферы более специфичны из-за вкусов покупателей, которые меняются от страны к стране. Так что мой ответ: все зависит от того, в какой индустрии вы находитесь. Если вы посмотрите на кейсы по природным ископаемым в разных странах, то они ужасно похожи. Нефтяная компания в России будет действовать почти также как и нефтяная компания в Канаде, потому что вы все равно будете бурить землю в поисках нефти. А вот индустрии, зависимые от вкусов и предпочтений своих клиентов будут работать в более индивидуальном режиме в каждой стране.

КС: Я согласен с господином Ли. В отраслях B2B маркетинг или захват рынка имеет тенденцию быть менее кросс-культурно специфичен от страны к стране, как например, в большинстве добывающих и производственных отраслей. Но как только вы уходите в такие сферы, как продукты питания и одежда, торговые и ресторанные сети – то есть все, что связано со вкусом частного потребителя, то методы ведения бизнеса имеют существенные различия в каждой стране. Но многие приемы и принципы ведения бизнеса успешно переносятся и адаптируются в странах с похожими культурами. С той же Польшей у России много общего и в культуре и в специфике ведения бизнеса. К сожалению, как хорошего, так и плохого. Так что нам есть над чем совместно работать. Много схожих черт у россиян и с канадцами. Хотя различия более очевидны, чем с теми же поляками. Здесь дело в традициях и опыте, сроках существования свободной рыночной экономики. Но и здесь есть чему друг у друга поучиться.

ДС: Как вы считаете, инновационные инструменты управления, такие как Сбалансированная Система Показателей – ССП (Balanced Scorecard – BSC), TQM и подобные, могут быть применимы в управлении компаниями развивающихся экономик?

КС: Современные технологии управления – это разговор о выборе. Технологии управления развиваются там, где у компании есть возможность выбора, потому что у потребителя появляется возможность выбора.  Если мы посмотрим на мой опыт работы с российскими компаниями, то можно привести весьма успешные примеры внедрения передовых управленческих технологий и в небольших частных фирмах, и в больших публичных компаниях. Более того, процент успешного внедрения технологий в российских компаниях бывает иногда выше среднестатистических мировых. Почему? Наверное, потому, что российские управленцы действуют часто значительно агрессивнее и упорнее своих зарубежных коллег, пытаются достичь конкретного результата в максимально сжатые сроки.

ЯЛ: Я не работал в России и не могу точно ответить на этот вопрос. Но я могу привести в пример опыт Ирана, где в нефтедобывающей отрасли компании пользуются ССП. Кроме этого ССП используется Национальной полицией Канады. Вроде бы в государственном секторе нет конкуренции, такова природа государства. На развивающихся рынках,  где не так сильна конкуренция, ССП все равно будет полезной. Как в примере с государственным сектором Канады, который использует ССП, как эффективный инструмент для реализации стратегии государства. Поэтому я утверждаю, что как только страна выходит из застоя и начинает развиваться, а экономика становится более сложной, появляется большой спрос на эти инструменты.

ДС: Давайте посмотрим на страны с переходной экономикой – Россию, Украину и Казахстан, где все меняется очень быстро, где деловая культура пока слабо развита, где нет истории ведения бизнеса. С вашей точки зрения, в такой переходный период, характеризуемый рисками и неуверенностью нужно ли компании обращаться к консультанту? Или же лучше топ-менеджменту сконцентрироваться на максимизации прибыли, обновлении оборудования, географическом захвате рынка? Этот вопрос волнует сегодня не только руководителей, но и вызывает споры в российской консультационной среде.

ЯЛ: Я предлагаю вам аналогию. Россия знаменита своими олимпийскими спортсменами и в спорте всегда была сильным соперником. С раннего возраста каждому из этих спортсменов полагался тренер. Зачем же Российскому правительству стоило так много денег тратить на тренеров, когда спортсмен мог сам по себе тренироваться? Потому что тренер мог бы развить потенциал каждого спортсмена до более высокого уровня, который он сам бы вряд ли смог достичь, занимаясь без тренера. Тренер развивает в подопечном конкурентное преимущество, более глубокое понимание и видение возможностей, недоступных конкурентам, раскрывает их максимальный потенциал. Консультант – аналогия тренеру.

КС: В английском языке есть поговорка, что если вы придвинетесь слишком близко к дереву, вы не увидите лес. Также и компании, настолько близки к своим проблемам, что зачастую не имеют возможности увидеть всю картину целиком. А консультанты как раз предоставляют эту внешнюю возможность, потому что у них есть большой опыт, умения и знания в разных областях. Консультант может дать совет конкретной компании, потому что он не находится в непосредственной близости от её проблем и может отойти назад, чтобы увидеть и оценить объёмную картину.

ДС: В России есть Интернет портал, объединяющий сообщество эффективных менеджеров. Он объединяет больше 100000 пользователей. Недавно на этом портале я смотрела обсуждение статьи г-на Смоленцева «Консультант в судьбе Мастера». В чате выступила одна женщина, которая сказала, что лучше вообще держаться подальше от консультантов, ведь они дают советы, за которые не несут какой-либо ответственности. Ян, а чтобы Вы могли ей ответить?

ЯЛ: Да, я слышал эту точку зрения. Не ново. В первую очередь… Никто не совершенен. Как есть плохие доктора, так есть и плохие консультанты. И есть плохие менеджеры, способные обанкротить компанию, как случилось с «Енрон». Давайте обратимся ко второй части обвинения, что консультанты не несут ответственность за воплощения своих советов. Это серьезный вопрос, и посмотрите, как на него ответили такие крупнейшие консультационные компании как Бостон Консалтинг Групп или МакКинзи, например. Что они сделали, так это они включили в договор положение о том, что они берут на себя ответственность хотя бы за оценку и наблюдение за воплощением стратегии, ибо именно в этом заключается успех любого совета. Другими словами, вы можете придумать отличные советы, но смогут ли они воплотиться в жизнь? И любой менеджер, нанимающий консультанта должен убедиться, что просчитан механизм подстраховки в контракте, чтобы консультант был ответственен за воплощение или хотя бы оценку того, как все будет воплощено в жизнь.

ДС: Сегодня в России существует множество мнений, обсуждений в прессе, дискуссий политиков, что консультанты, приглашенные в своё время  Правительством России из-за рубежа, которые знали мало о стране, менталитете народа и истории, дали  множество советов, которые оказались стране только во вред. Так стоит ли привлекать зарубежных консультантов?

КС: Это неоднозначный вопрос. В истории человечества и бизнеса мы видим и успешные и провальные примеры. Наверное, много  зависит от мудрости приглашающей стороны…

ЯЛ: Я ранее говорил, что я очень осторожен, когда нахожусь в новой стране. Я говорю своим клиентам: послушайте, я не говорю вам, как нужно поступать, я предлагаю вам инструменты, которыми вы как менеджер будете пользоваться, потому что вы знаете вашу отрасль гораздо лучше, чем я, вы знаете историю вашей страны, ее нормы и ценности -  я нет. Таким образом, я вам только даю мощные инструменты и обучаю, как ими пользоваться, но я не говорю вам, что делать.

ДС: Сейчас в России появилось очень много специализированной литературы и информации по бизнесу. Если в Канаде все развивалось столетиями, то в России произошел деловой информационный бум. Сразу появилось и старое и новое. Так как же российскому менеджеру разобраться в этом гигантском объеме информации, чем лучше пользоваться, а чем нет?

ЯЛ: Я думаю, у меня будет своеобразный ответ. 90 процентов профессоров в бизнес школах никогда не работали в бизнесе. Я лично работал в бизнесе 10 лет. Почему это важно? Потому что только тогда можно понять по-настоящему бизнес проблемы. Я понимаю реальное пространство менеджера, потому что я когда-то был менеджером. И господин Смоленцев прекрасно понимает проблемы бизнеса, потому что он тоже был топ-менеджером более 10 лет. Так что мой ответ – попробуйте найти бизнес профессора, у которого есть значительный опыт в бизнесе и который провел в университете значительное время. Индивидуальный бизнес-консультант не пытается продать вам крупный пакет типовых услуг, не будет пытаться продать или советовать вам что-либо стандартное или устаревшее, но у него есть большой опыт и знания. Приглашайте того, кто понимает специфику разных стран и может соотнести проблемы, стоящие перед менеджерами в этих странах и он вам принесет много пользы. Он даст вам немного и немало, ровно столько, сколько надо и поможет разобраться во всем этом разнообразии.

КС: В Канаде существует множество университетов с программами Международного бизнеса. Российские университеты с похожими программами очень часто приглашают иностранных профессоров или даже бизнесменов, чтобы те преподавали или просто презентовали свои взгляды и идеи. Почему же Канадские университеты не приглашают иностранных профессоров или бизнесменов, хотя бы для того, чтобы показать своим студентам с кем им предстоит в будущем сотрудничать или конкурировать? Разве не важно, чтобы у студентов сформировалось адекватное восприятие того, с чем и с кем им придётся сотрудничать и конкурировать?

ЯЛ: Безусловно! Но канадцы и американцы достаточно свысока смотрят на всех остальных, считая, что знают все, потому что занимались этим дольше всех. Если вы поговорите со средним канадским бизнесменом – он уважительно относится к немецкой инженерии, а вот к немецкому менеджменту у него уважения нет. Настолько все грустно.

Конечно, некоторые университеты принимают шаги для решения этой проблемы – например, посылают своих студентов на обмен в другие страны. Но все же мы не приглашаем иностранных бизнесменов или профессионалов в американские или канадские университеты. Надеюсь, что эта ситуация должна вскоре измениться.

ДС:  Думаю, что не стоит ждать когда ситуация изменится сама. Господин Ли готов работать с российскими консультантами и проводить семинары в России. Господин Смоленцев подготовил новые семинары для представителей зарубежного бизнеса и работает не только с Российским, но с канадским бизнесом. Возможно, вам стоит вместе создать новую программу или курс, который заинтересует и канадские и российские университеты. Всё в наших руках!

12.2006

Журнал Управление Компанией