...При условии, что внедрение Balanced Scorecard на предприятии не дань моде, а осознанная менеджментом компании необходимость. Опыт уральских компаний, уже отдавших предпочтение новой системе управления, это подтверждает.

Систему сбалансированных показателей многие считают революционным прорывом в современном менеджменте. Причем такого мнения придерживаются уже не только консультанты, продвигающие относительно новый для российского рынка продукт и в рекламных целях не скупящиеся на эпитеты «американскому чуду». То, что система сбалансированных показателей на сегодняшний день – один из самых эффективных инструментов управления компанией, начинают признавать и большинство испытавших ее на практике предприятий.

Однако вместе с признанием «испытатели» уточняют: Balanced Scorecard – отнюдь не панацея. Это сложный инструмент, ошибки при внедрении которого могут привести к тому, что вместо ожидаемого эффекта предприятие получит обратный результат – убытки. И не только материального характера.

То, что Нортон прописал

В конце 80-х исследовательский центр Norlan Norton Institute провел исследование с необычным названием «Измерение эффективности организации будущего», в котором участвовали менеджеры крупнейших американских корпораций. В его основу легли две базовые гипотезы.

Первая: по финансовым данным планирование будущего компании бессмысленно. Как изрек в свое время отец японского экономического чуда Эдвард Дэминг, управляя компанией по финансовым показателям, вы ведете машину, глядя в зеркало заднего вида. И вторая: зачастую компании сталкиваются не с проблемой выбора стратегии, а с проблемой ее реализации, захлебываясь в решении текущих проблем. На основе этих предположений идеологи новой революции в управлении – Дэвид Нортон и Роберт Каплан – создали Систему Сбалансированных Показателей (Balanced Scorecard, BSC или ССП), которая за несколько лет стала одним из самых популярных инструментов менеджмента в мире. Свое название система получила исходя из того, что в нее включены показатели («перспективы», в терминах BSC), характеризующие четыре основных аспекта деятельности компании: финансы (как оценивают компанию акционеры и кредиторы); клиенты (как компанию оценивают потребители); внутренние процессы (от каких бизнес-процессов зависят ее конкурентные преимущества); обучение и развитие (инвестиции в персонал).

Сбалансированность виделась в комплексном подходе к оценке как материальных, так и нематериальных активов (коими, как известно, формируется до 75% стоимости компании), а также в понимании, как одно влияет на другое.

После апробации BSC на ряде организаций был сделан вывод: система имеет безусловные преимущества перед традиционными концепциями, а также чрезвычайную полезность в качестве учетно-аналитического инструмента. А спустя три года опыт FMC Corporation и Rockwater показал, что BSC может быть также эффективным инструментом коммуникации стратегического видения.

Выход в 1996 г. книги Нортона и Каплана «Сбалансированная система показателей: перевод стратегии в действие» стал толчком для ее внедрения во многих государственных и коммерческих компаниях Америки. К началу нового века BSC прочно обосновалась и в Европе. Сегодня более половины компаний из списка Fortune 1 000 – в том числе Siemens, Canon, BMW, Motorola, UPS, Hilton, Saatchi&Saatchi – «сверяют часы» по картам BSC, ежедневно улучшая свою стратегию.

Активное внедрение BSC в московских компаниях похоже на бум. На Урале оно началось с 2002 г., и сегодня широко декларируется, хотя зачастую в рекламных целях. Реально же система работает, по оценкам аналитиков, лишь в нескольких компаниях (в Екатеринбурге, например, – «Сталепромышленная компания» и группа компаний «СуперСтрой»). Число уральских предприятий, находящихся в стадии разработки, исчисляется десятками, а высказывающих «серьезные намерения» к внедрению – сотнями. И топ-менеджмент продвинутых фирм полагает, что не за горами время, когда ССП станет повсеместным стандартом стратегического управления и в российской провинции.

Заместитель директора Уральского компрессорного завода по экономике и финансам Федор Писчасов: «Рынки становятся все более тесными, слабые предприятия уходят. И если компания хочет жить и развиваться, то стратегическое планирование и использование набора показателей, которые характеризуют ее эффективность, место на рынке, – это вопрос выживания и роста».

Технология баланса

«На пальцах» четырехпозиционная сбалансированность Нортона и Каплана состоит буквально в следующем. Раз мы хотим заработать столько-то (проекция финансов), нам нужно четко представлять: а) что мы должны сделать для своих потребителей, чтобы они нам эти деньги заплатили (клиенты); b) как нам выстроить свою структуру и деятельность для того, чтобы сделать то, что хотят клиенты (бизнес-процессы), и c) как нам сделать персонал способным эти задачи выполнять (обучение и развитие).

Внедрение начинается с разработки модели, которая основывается на видении руководством стратегических перспектив развития компании. Цели компании разворачиваются в виде перевернутого дерева, во главе которого располагается генеральная цель, из которой растут «ветви» – подчиненные ей цели первого, второго и последующего уровней. При этом цели верхних уровней являются аналитической суммой нижних.

Глобальные цели формулируются и оцифровываются на срок от 3 до 10 лет, потом промежуточные – на 1-3 года. Причем при их достижении ситуация внутри и вовне компании может измениться, в этом случае дерево целей будет трансформироваться. Но, как правило, чем выше уровень этого дерева, тем более оно неизменно. Далее идет этап установления причинно-следственных связей, расчет коэффициентов взаимовлияния между целями, затем дерево целей ложится на карту верхнего уровня, и каждая цель обретает реальные показатели. С их использованием работа персонала достаточно гибко оценивается по балльной системе, стимулируя сотрудников заниматься текущей оперативной деятельностью и при этом 10-15% своего времени уделять решению стратегических задач.

Такая система контрольных показателей воплощает идею о так называемой «ответственной» организации, в которой четко определено «кто и за что отвечает», а главное, учитывает составляющую интеллектуального капитала. Ведь, в конце концов, менеджеры поняли, что в принципе нельзя управлять ни результатами, ни процессами. Управлять можно людьми, которые решают соответствующие задачи.

Не стреляйте из пушки по воробьям

Каким компаниям «показано» внедрение BSC? «Система сбалансированных показателей может с успехом внедряться в любых компаниях, независимо от размера, стадии развития, стремления к выходу на западные рынки, степени амбициозности стратегии, – уверен Владимир Летучев, заместитель директора консалтинговой компании «ФИНЭКС Качество». – За исключением разве что организаций бюджетной сферы, которые работают планово и не нуждаются в выработке стратегии. А вот в медицинских учреждениях, вузах применение BSC принесет хорошие плоды. Не стоит “перетаскивать” схему BSC из большой компании, где используются сложные и дорогие программы, это будет удар из пушки по воробьям».

Тщетно напрягаться и рассчитывать на эффективность BSC, если ее внедрение для организации всего лишь дань моде или «показуха» для иностранного инвестора. Преждевременно думать о ССП и компаниям, где система управления не выстроена и сотрудники слабо представляют, что такое бюджетирование и управленческий учет: стратегический менеджмент на порядок сложнее, чем оперативный. Хорошо «накладывается» ССП на работающую Систему менеджмента качества в соответствии со стандартом ISO 9001, потому что в нее уже заложены принципы построения процессного управления, учитывается взаимосвязь показателей и соответствие системы управления основным целям и видению организации.

На Уральском компрессорном заводе разработка ССП стала одним из этапов работы по автоматизации, оптимизации управленческой и финансовой отчетности. И самой большой сложностью, с которой столкнулся топ-менеджмент УКЗ, оказалась неготовность учетной системы к своевременному анализу показателей. «У нас была ручная бухгалтерия, и говорить об оперативном отслеживании процессов в режиме реального времени не приходилось, – рассказывает Федор Писчасов. – Сегодня ситуация исправлена. Кроме того, за время автоматизации мы пришли к общему пониманию того, что хотим видеть в качестве показателей, по которым управляем бизнесом. Думаю, что в течение ближайших месяцев мы закончим работу по внедрению и получим стройную систему индикаторов, которые будут отслеживаться в режиме реального времени».

Стратегический камень преткновения

Самый большой курьез – когда компания декларирует использование у себя BSC, имея весьма расплывчатую стратегию типа «хотим стать лидерами рынка» или «удвоить оборот».

«Если стратегия сформулирована в общем виде, невозможно построить систему, которая будет помогать управлять развитием компании, а также трудно оценить, целенаправленно ли мы движемся по заданному пути или на цифры влияют случайные факторы, – говорит Антон Воробьев, управляющий партнер Консалтинговой группы «ФИНЭКС», директор ЗАО «ФИНЭКС Качество». – Оцифровка помогает четче осознать путь к цели. Без нее мы получаем профанацию и опять возвращаемся к вопросу стратегии».

Застревание на этапе разработки характерно для большинства компаний, начинающих внедрение BSC. Хотя Антон Воробьев считает, что растягивать эту работу на долгое время бессмысленно: «Разработка стратегии и показателей должна проходить в формате мозгового штурма, достаточно двух-трех сессий в месяц, чтобы понять, чего хочет компания, куда она движется. Если через три месяца результат не достигнут, сотрудники начинают воспринимать разработку показателей как прихоть руководства, а BSC как игрушку, которая никак не связана с их работой». Однако на практике так бывает далеко не всегда. По признанию генерального директора Группы компаний «Агроинтел» из г. Заводоуковска Тюменской области Андрея Чалкова, самая большая трудность при разработке BSC у компании возникла именно с построением стратегии. «Ровно год назад мы с акционерами обратились к этому вопросу и за прошедшее время уже раза три пересмотрели, причем кардинально, направление дальнейшего движения. Только недавно определились с окончательным вариантом. Сформулированы и оцифрованы нишевые ориентиры «Агроинтела» в области семеноводства зерновых культур, обозначены ресурсы. Теперь мы можем развиваться более осознанно и целенаправленно».

Академик Международной академии информатизации Константин Смоленцев, консультирующий «Агроинтел» по внедрению ССП, считает, что торопиться в таком серьезном деле не стоит: «Стратегия – это то руководство к действию, по которому предстоит жить и работать долгие годы. Надо очень взвешенно относиться к таким показателям, как мотивация, приоритеты, распределение финансов, самореализация акционеров. Обычно на разработку и внедрение ССП уходит от полутора до трех-пяти лет. Длительность зависит от размера корпорации и глубины внедрения. За меньшее время можно создать только неработающий документ, или «импульс». На проекте в «Агроинтеле» много времени ушло на показатели, связанные со структурированием межакционерных отношений, это по-человечески сложный вопрос, от которого много зависит в организации». На Уральском компрессорном заводе процесс выработки стратегии с момента понимания ее необходимости до реально действующего документа занял больше года и, по признанию Федора Писчасова, проходил нелегко: «Разработка ССП наложилась на мощную смену приоритетов развития. Если раньше основной фокус был направлен на снижение затрат и повышение прибыли, то сейчас упор делается на рост объемов продаж, усиление рыночных позиций, завоевание новых сегментов, и этот путь уже приносит свои плоды. Сегодня на УКЗ стратегия – реальный процесс, который понятен для всех».

Сложности с четким определением стратегических целей испытали и менеджеры российских энергетических компаний, активно внедряющих BSC. Андрей Кумов, советник генерального директора ОГК1 (РАО «ЕЭС России») по бизнес-процессам, руководивший проектом внедрения системы сбалансированных показателей на Пермской ГРЭС и в других компаниях: «В нашем случае стратегия должна была разрешить конфликт интересов между существующим собственником в лице государства (задача которого – сдерживать инфляцию, соответственно затормозив рост цен на электроэнергию) и будущим собственником, заинтересованным в максимальной доходности компании. Достаточно специфичен и интерес менеджеров компании, который пока не может быть объективно завязан на интерес «идеального » собственника, стратегического инвестора. Поэтому при разработке ССП у нас все время возникали затруднения в формулировании целей и, соответственно, формализации показателей, определяющих степень их достижения. До того, как мы окончательно не определились с целями, весь набор показателей получался почти виртуальный. Наконец, было принято решение ориентироваться на некоего идеального собственника, с довольно общими, схожими для всех собственников, интересами. При этом обозначилась проблема, связанная с тем, что существующие оргструктура и система ответственности и полномочий вступают в конфликт с той новой структурой, которая необходима, чтобы менеджеры компании эффективно управляли процессом достижения тех показателей, которые мы разработали».

Сегодня, когда ССП на Пермской ГРЭС внедрена, ее эффективность уже можно оценить. Появились результаты – как количественные, которые можно измерить и в денежном эквиваленте, так и качественные – более высокая прозрачность компании, управляемость и гибкость самой схемы управления. «Внедрение ССП позволило нам оценить эффективность наших внутренних бизнес-процессов и определить, в каком направлении осуществлять их реинжиниринг, – говорит Андрей Кумов. – Но основным условием успешного внедрения служит понимание, что ССП – это только инструмент и эффективность его зависит лишь от того, насколько заинтересованы сами менеджеры в достижении целей, которые перед ними поставлены. Если такой мотивации нет, инструмент будет не более чем красивой оберткой для имиджа компании».

ПЕРСОНАЛьный двигатель

Среди трудностей, с которыми сталкиваются компании при внедрении BSC, на одном из первых мест стоит сопротивление персонала.

«Сопротивление изменениям – процесс естественный, – считает Антон Воробьев. – Поэтому очень важно замотивировать людей, чтобы каждый знал, что от него требуется и что он получит, тогда и дополнительная нагрузка будет восприниматься адекватно. Любая регламентация ведет к увеличению прозрачности. И, как правило, те из сотрудников, кто заинтересован в улучшении результатов своего труда, получают большую отдачу, вознаграждение, а те, кто нет – саботируют изменения. И сразу становится понятно, кто действительно ценен для предприятия, а кто – балласт».

Неоднозначной была реакция сотрудников на нововведения на Пермской ГРЭС. Андрей Кумов: «Некоторые даже попытались использовать ССП как повод для пересмотра своих полномочий и сфер влияния, – говорит он. – Ведь внедрение новой системы управления привело к изменению организационной структуры, что, в свою очередь, породило у ряда менеджеров желание изменить ее под себя. Но поскольку ССП подразумевает прозрачные механизмы ответственности, людям пришлось умерить свои амбиции».

Консультирующий группу «Агроинтел» Константин Смоленцев еще «на берегу» предупредил акционеров о неизбежности кадровых изменений. «Поэтому в самом начале мы разработали программу сопровождения и поддержки организационных реформ, создали систему возможности самореализации через горизонтальный карьерный рост, активно подключили к сотрудничеству службу персонала и постарались максимально достичь прозрачности процесса. Это сразу активизировало персонал. И сегодня развитием организации на систематической основе за одним столом (в прямом смысле!) занимаются руководители, инженерно-технический состав, юрист, трактористы, электрики. Разве можно было такое раньше представить?»

По словам гендиректора Андрея Чалкова, экономический эффект от таких изменений, проводимых без серьезных дополнительных финансовых вложений, начал проявляться сразу: «Стратегические цели компании должны соотноситься с личными целями каждого сотрудника. Если вектора развития совпадают – нам по пути... Кто-то покинул компанию, поняв, что оценка деятельности будет более конкретна и объективна, и имитировать бурную деятельность больше не удастся. Вопрос сегодня стоит достаточно жестко: либо мы хотим построить сильное предприятие и под эту цель учим и подбираем менеджмент, либо можно забыть об амбициозной стратегии. Поэтому у каждого сотрудника должно войти в привычку совершенствовать свою работу, свое предприятие, свой коллектив. Это и есть тот внутренний двигатель, который позволяет любой организации активно развиваться».

На Уральском компрессорном заводе, по словам Федора Писчасова, разработка новой стратегии и модели ССП тоже серьезно повлияла на понимание каждым своего места на предприятии. «Руководители четче осознали зависимость предприятия от рынка, – говорит он. – Один из показателей, разработанных нами в рамках ССП, нацелил службу технического директора, конструкторское бюро на разработку новой техники и ориентировал на то, чтобы наша продукция была востребована рынком. В том числе благодаря этому основная доля выручки сегодня складывается за счет новых продуктов. Уже прослеживается влияние работы по показателям на мотивацию сотрудников. У тех, кто этого заслуживает, зарплата увеличилась за счет премиальной части. Другое дело, что показатели для людей не всегда понятны, и мы не всегда оперативно можем их посчитать. Но это уже вопрос автоматизации, и в скором времени мы его решим».

Учитывая крепкую завязку показателей на мотивацию, теоретики и практики ССП идут еще дальше. Кроме сбалансированной карты предприятия, составляются личностные карты для топ-менеджеров и ключевых сотрудников, в которых также прописываются цели и определяются показатели измерения. Когда карта предприятия и карта сотрудника сопоставляются, можно увидеть, насколько совпадают их цели. «Когда эта взаимосвязь понятна, руководителю остается мотивировать персонал на реализацию личных целей, которые неизбежно становятся локомотивом развития предприятия», – считает Владимир Летучев.

Цена вопроса

Осознав необходимость внедрения ССП, каждая компания решает для себя вопрос, разрабатывать ее самостоятельно или пригласить консультанта. Большинство склоняется к второму варианту, по крайней мере, на начальном этапе.

Антон Воробьев: «Можно, конечно, обучить топ-менеджмент на семинарах, что обойдется компании намного дешевле. Но при моделировании такой сложной системы – взгляд со стороны просто необходим. Консультант выполняет системообразующую функцию, сводя “хотелки” всех руководителей компании в работающую схему. Часто у топменеджеров просто разное видение, разные цели в головах. Наша задача – увязать их воедино, потому что в ситуации “лебедь, рак и щука” ССП строить бессмысленно».

Уральский компрессорный завод на этапе разработки ССП привлек консалтинговую группу «ФИНЭКС», затем процесс решили продолжить самостоятельно. На проектах внедрения ССП на предприятиях РАО «ЕЭС» работала московская компания «Логика бизнеса». «Изначальный толчок дали внешние консультанты, – рассказывает Андрей Кумов. – Мы получили от них методологию построения. Несмотря на знание самих процессов, протекающих в компании, нам необходимо было понимать общие принципы моделирования этой системы, тем более, она предлагалась с конкретным IT-решением и нам предстояло учиться на этом продукте».

Отношения с консультантом обычно строятся на доверительной основе. Как пишется в западных книгах, если вы увидели настоящую работающую BSC – по сути дела, вы целиком представляете стратегию компании на ближайшие 5-10 лет. А это величайшая коммерческая тайна. Поэтому в дополнение к договору с внешним консультантом обязательно составляется положение о конфиденциальности. Цена вопроса по разработке и внедрению ССП с участием консультантов в зависимости от наполнения проекта и размера компании варьируется в Москве от $50-500 тыс., на Урале – от $10-100 тыс. Расценки зарубежных компаний обычно на 20-100% выше московских. Разброс вызван активным спросом на продукт в столице и «сыростью» региональных рынков. Программное обеспечение для ССП используется в основном западное, причем стоят готовые решения недешево. Есть предложения у российских разработчиков, но, как говорит Владимир Летучев, они неглубоко понимают механизм под лэйблом ССП и зачастую предлагают программы, просто рассчитывающие показатели, но не учитывающие всей специфики системы. «На первых этапах мы не рекомендуем клиентам покупать дорогостоящее программное обеспечение, для расчета показателей можно использовать Microsoft Exсel, – говорит Владимир Летучев. – Если же компания обладает сложной информационной комплексной системой, когда показатели будут “обкатаны”, удобнее приобрести продукт для автоматизации, выбирая его под конкретную систему».

Панацея или инструмент?

Важный итог первых шагов BSC по уральским просторам – это осознание директорами необходимости привести систему управления в соответствие с изменившимися требования внешней среды и перенаправить свои усилия с «тушения пожаров» на перспективу развития. Как выразился Андрей Чалков, наступает предел бессистемному управлению бизнесом.

ССП позволяет руководителю более четко увидеть и понять тенденции бизнеса, как бы наблюдая из кабины управления за развитием ситуации по показателям-индикаторам. Многие считают BSC революцией, прорывом в менеджменте. И спрос на услугу по ее разработке и внедрению в регионе постепенно формируется. Однако консультанты предостерегают руководителей от чрезмерного увлечения модными управленческими технологиями вроде BSC, ERP-систем, team-building, стандартов ISO и т.д. «Не стоит связывать успешность реализации стратегии только с внедрением какой-то новой бизнес-технологии, – полагает управляющей партнер ИКФ «АЛЬТ» Артем Белов. – Ни универсального рецепта успешного бизнеса, ни панацеи от превратностей рынка не существует. И BSC только инструмент для более быстрого достижения цели».

Блиц-опрос: От каких проектов вы ждете эффекта в будущем году?

Равиль КАРИМОВ, председатель Национального банка Удмуртской Республики, заслуженный экономист Российской Федерации, д.э.н., профессор:

– Прежде всего, от заработавшей в этом году системы страхования вкладов граждан в российских банках. На протяжении всего года мы ждали окончательных итогов ее формирования. Сейчас, когда банки прошли отбор, можно сказать о том, что система заработала и должна дать результаты в ближайшее время. Не буду говорить за всю российскую банковскую систему, но в нашей республике уже сегодня налицо факты положительного влияния системы страхования на деятельность банков. Темпы прироста вкладов населения в республиканских банках за 9 месяцев текущего года составили 66%, в то время как за тот же период прошлого года – 28%. Считаю, что такое увеличение – неплохое начало работы системы страхования. Но чтобы полностью вернуть доверие к банкам, нужна постоянная целенаправленная работа, как со стороны самих кредитных организаций, так и со стороны государства. Уверен, что система страхования вкладов – стимул к дальнейшему развитию банковской системы.

Сергей ЗЫРЯНОВ, генеральный директор Уральского турбинного завода (Группа компаний «РЕНОВА»), Екатеринбург:

– В 2006 году мы ждем отдачи от самого значительного для нашего завода проекта года уходящего. Мы закупили уникальное, не имеющее аналогов в России оборудование для обработки лопаток паровых и газовых турбин и подготовили производственную площадку, где оно будет установлено. В покупку линии вложено около 2,5 миллионов евро – это половина всех годовых инвестиций в модернизацию производства. Запуск оборудования позволит заводу сделать существенный рывок в выпуске турбинных лопаток, улучшив их технические показатели и сократив сроки изготовления турбин. Кроме того, мы сможем принимать сторонние заказы и обеспечивать этими деталями другие предприятия. Станки, отвечающие всем требованиям новейших технологий, поставила швейцарская фирма MILLER MACHINES в рамках программы технического перевооружения предприятия. Наши специалисты, которым предстоит обслуживать новое оборудование, уже прошли обучение в Швейцарии.

«Директор», №11, декабрь 2005